核心导读：

1）大票零担是相对独立的赛道：从目前的底层技术和成本结构看，大票零担与全网快运、区域零担仍是三个相对独立的赛道，彼此有明显的区隔；

2）行业困局：大票零担的主要运营模式是专线，这是一个阶段性模式，在当前节点还是有生命力的，但很明显是一个衰减模型；

3）「先烈」教训：在不恰当的时间采用了不恰当的方式，没有战略定力的情况下，踩了无数的雷，但对后来者参考意义不大；

4）新一代探索者：三方货源整合、实体整合、互联网平台三种模式共同存在，起步姿势不同，理论基础也不同；

5）展望未来：终点模型清晰，粗线条路径基本形成，考验创始团队落地能力和创业心态。

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独立赛道：大票零担是个相对独立市场 

大票零担的概念，于2016年由运联正式提出（不排除此前有人零零散散提出过）并发扬光大，一时间争论不断。2016-2018年这几年，大票零担一直被大部分人被看成是被强行切分的赛道，并不完全被市场认可。直到2018年，多家整合大票零担的平台纷纷起网，这一概念被企业商业计划书和对外宣传中频频使用，也由此确定了大票零担这一细分市场。

1.1  大票零担与专线

1）产品形态与组织形式

谈到大票零担就必须要提专线。直到现在，也很少有人能够界定两者的区别。其实这是个很简单问题：大票零担是货物物流需求的形态，也就是客户的发货需求是大票的货物；而专线是一种物流的组织形态；运输大票货物最经济的方式就是专线模式。

2）专线的产生

专线并不是一直存在的业态，它是由车逐渐演化出来的一种方式。90年代初，东南沿海最早开放，尤其是广东的制造业，几乎占据了全国的半壁江山，吸引了来自全国各地的司机们。

司机最早的方式是拉整车跑广东到老家的线路，虽然那个时候整车的利润也足够高，但是整车的量毕竟有限，而且客户的需求也不仅仅是整车，不足一整车的情况也很多。因此，帮助大票客户拼货，分化出来一部分司机，专门在停车场接零担货，这就是专线的雏形。再下一步就是专门的专线公司产生，有了固定的集货场地，不再限于停车场和单个车辆，产能得到了极大提升。

所以一直到现在，很多专线老板计算毛利的基本逻辑，还是一车所装货物的运费减去市场车价，即常说的一车装多少钱。

1.2  零担的三个市场：区隔明显又略有交叉

无论怎么呼吁，或是如何线上线下科普，到现在，市场上绝大多数的声音依然是快运市场分散，前十名的市场占有率不足2%。当然，发出这种声音的各有各的意图，倒也不见得是真的不懂。但是，我们还是非常有必要再多讲一遍。

1）大票零担不是被剩下的：服务不同的商流，分工明确

大票零担是服务于制造业前端采购、半成品零部件入场、制造业成品一级批发等环节，是典型的服务制造业和大型流通企业的一种物流形式。

从下图看，即红色框内的部分。在商流上，与服务零售业的快递和服务中小流通业的小票零担存在巨大差异。

 

2）市场占有率误区：不细分市场

市场占有率这个指标，不能随便用于零担市场。目前，快递行业形成了比较标准的市场占有率计算方法。因为快递市场货源非常集中，基本都是中小电商件，价格和运输距离等都是同质的。比如「通达系」全网的单票重量大约在0.9公斤，重泡比是1:12；运营端的走货路由、操作环节基本都是一致的，成本结构相同。所以，对于快递行业来说按照票件量去计算市场占有率是非常合理的。

而零担市场则不同，全网快运、区域零担、专线可以说是完全不同的三个市场，重叠度很低。

全网零担，服务的是点发全国或者多点发全国的流通商，基本是以跨省长途为主，对客户端的平均收货价格在1.4元/公斤左右；区域零担，服务的是省内批发市场的客户，省内货源占比超过90%，偶尔外发一些同经济区的跨省货，按件计费，单公斤不足0.3元；而专线都是长途的大票货，服务合同物流客户，如制造业入场或者成品的一级流通，平均收货价格是0.4元/公斤，按吨方计费。

不同的市场配置了不同的资源，也各自建立了自己的一套运营体系，运作跨领域货源都是不经济的表现。过去10年，这样失败的案例不胜枚举。

1.3  拼成一车的难度大小，决定了组织模式的不同

物流本质上是一个「拼车游戏」。因为客户的需求很明确，就是怎么由A运到B（此处暂时考虑该不该运、能不能明天运等客户商流的弹性需求）。至于物流公司怎么运，是自己的事情，只不过是物流公司为了降低干线运输成本，把一车填满，而人为设置了各种节点，包含网点、分拨中心等。

1）边际成本下降幅度决定了毛利水平，并决定了组织模式的差异

最极端的例子是整车。三方物流公司收到客户的整车物流订单后，操作一个订单的毛利就是运费减去车价。

再一个极端的例子是快递。因为是2C的订单，填满一个整车需要1万多票货物，同一个目的地拼成整车的难度极大，因此需要把集货的压力多级转嫁。这样带来的直接结果就是，需要不停地集合、分拣，相应地就要付出分拣成本。，所以快递公司在计算毛利时要减去分拣成本。

零担介于整车、快递两者之间（本来快递也是零担的一个特殊种类），小票零担和大票零担的区别也是拼车的难度大小。比如，小票平均重量100公斤，大票平均1吨，两者装满一车的难度系数差异就是10倍。

单票重量体积越小，拼成一车的难度就越大，边际成本的空间下降幅度也就越大，毛利也就越高；相应地，也就决定了物流组织模式的差异。小票零担是多网点集货，分拨中心分拣配载；大票零担没有分拣功能，只有配载功能，所以专线只有场地，没有分拨中心。

 

2）相对独立，但有不同程度的交叉

全网快运、区域零担、专线这三个零担细分市场为相对独立的市场，很多情况下三者存在不同程度的交叉，但不是完全交叉。例如一票1吨的货物，淡季进入快运网络可能是作为填仓货，但放到专线市场就是最主流的货物。

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组织模式困境：模型缺陷及商流变化带来的挑战

现在遇到挑战的是专线这种组织模式，而不是大票零担市场本身。所以，我们不能误导性地去宣传「专线是打不死的小强」，或者「专线很快就要消失」等言论，而要理性分析每一种组织模式在面对底层技术和商流变化时的竞争力变化。

2.1  专线组织模式的阶段性：制造业的大发展和运力稀缺

1）国家发展红利

无论是1998年的亚洲金融危机，还是2008年的全球金融危机，中国的制造业都没有受到大的影响，工业增加值一路飘红。

但是2015年以后，尤其是2018年-2019年，工业增加值的增长率已经出现了非常明显的下滑，单位工业增加值所产生的货量也逐渐下降。

 

2）运力稀缺

制造业大发展，带动了原材料、零部件、商品等运输需求的爆发，此时运力成为稀缺资源。由此催生了「马达一响、黄金万两」的时代。司机尚且有如此高的利润，作为源组织方的专线也自然进入了躺着挣钱的时代。

每年新增重型卡车的数量，也充分说明了早期运力的稀缺程度。每年，新增重型卡车都呈数几十万辆级别的增长，最低谷的时候也有50-60万的增长量。

 

2.2  模型缺陷：获客成本高，运营优势丧失

物流成本从本质上讲只有两个成本：一个是获客成本，即获取客户的成本，包含各类营销费用、推广费用、客情关系维护费用；另一个是运营成本，即履约和交付成本，包含场地、运输、派送等成本。

 

1）老板获客，成本极高，不可复制

大部分情况下，企业主要的客户都是老板搞定的。这看似是没有养销售团队，实际上这是最贵的。传统的计算获客成本的口径，并没有把机会成本、维护成本等沉没成本算进去。

2）运营成本优势正逐步丧失

对于快运网络而言，专线最大的优势是干线直发，成本低；劣势是前后端的订单密度低，导致接送货成本高。

干线和接送货是一个天平的两端，平衡点是专线和网络的经济拐点。举个例子：假设某条线路干线成本每公斤0.3元，网络是每公斤0.6元；接送货专线是每票40元，专线每票为100元，计算下来两者的拐点是200公斤。

随着快运网络的货量的增加，一方面，拉直的线路占比增加，分拣的成本下降，网络的干线成本也会逐渐下降；另一方面，运输前后端的接送货的订单密度也逐渐增加，单票的接送货成本也会逐渐下降。对于专线来讲，并没有做任何动作，优势在变小，劣势越来越大。网络与专线的经济拐点会继续往上走，未来达到500公斤或者1吨都是很正常的。

根据运联研究院的抽样调研数据，华东部分专线的单车票数已经从2013年的70多票下降了2017年的20多票。

 

2.3  不合规因素影响逐渐变小，成本起跑线逐渐拉平

专线不合规的地方很多，最重要的三个点是：不开销项税发票、不给员工买社保、用地不合规。这直接导致了大家的竞争不在同一个起跑线上。

但未来几年这种情况会被逐步清除，税务合规化、社保合规、用地合规都是很快会实现的，起跑线会被逐步拉平。

2.4  商流重构：别的赛道不打招呼就把货拉走了

典型的是电商的自建物流。京东、苏宁、日日顺等企业，采用仓配模式把货纳入自己的体系，虽然偶尔和专线合作，但本质上是悄悄把货拉到了另外一个体系。

另一个，是现在如火如荼的B2B平台。虽然过去几年挂掉了很多，但诸如零售通、新通路、中商惠民等平台通过改变原来的经销渠道，掌握了订单权，本质上也在切走大票零担的物流业务。

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充满机会：「先驱」教训与改善空间

在研究新一代探索者们的之前，有必要总结下「先驱」和「先烈」们的经验教训。

3.1「先驱」和「先烈」：万花丛中过，寸草不沾身

一千个人心中有一千个哈姆雷特。这句话，同样适用于行业先驱K公司。每一个做大票零担网络的创业者，在面对投资人的时候都要被反复拷问：你的模式和K公司到底什么区别？为什么他们做不成的东西你能做成？我观察到的情况是，几乎每一个人的回答都是不一样的，并且差异很大。

1）多样化带来的困扰

我从2015年正式开始研究K公司，翻了过往的各种材料，从中发现一个问题：不能怪创业者们盲人摸象般的猜测，而是这家企业实在是布局的东西太多，其中有很多是到现在市场都还很陌生的东西。总结下来，其业务范围包含物流园区、信息化系统、自由交易平台、干线车队、大车落货、共配、无车承运、物流金融、商用车后市场。凡是物流人能想到的，就没有没尝试过的，但却没有一个产品获得成功。这不但给自己带来了巨大麻烦，也对后来人形成了巨大的困扰，因为实在是解释不清楚。

2）对行业的正向影响

K公司已经成为行业先烈，但还在困扰后来的创业者，基本浇灭了财务投资人对这个细分领域的信心。但我们也不能完全磨灭其对行业的贡献。

K公司是真正让资本关注到专线领域的第一家企业，是第一个开始做大票零担网络的吃螃蟹者。

总结下来，K公司的失败不是普遍现象，因为其是在不恰当的时间用不恰当的方式做了一些很浅的尝试，后来的创业者和投资人大可不必被此干扰。

3.2  专线组织方式的可改善点

若要问专线的痛点是什么，得到的答案永远是表象，比如缺货、缺钱、缺人、缺管理，有的干脆说专线浑身都疼。相关的研讨会也是马马虎虎，不框定讨论范围，没有科学的分析方法，最终都是诉苦和抱怨；真正的痛点，大家都不愿意去面对。

我们的分析框架很简单，就是主流程跑通逻辑，先把经营搞好，再去考虑管理问题。最基本的逻辑是做规模经济的事情。

1）获客能力：提升获客张力

专线现有的获客能力严重不足，无论是资质还是方案能力，都没办法满足大客户的需求，除了特殊的一些区域外，大部分的货源来自于各类三方和同行。专业的销售团队和解决方案能力是刚需。

2）一站式交货：提升集体获客能力

无论是直客还是三方，目前比较大的一个痛点就是，没办法做到一站式交货。由于物流园区分散，没办法在同一园区发往全国，需要自己养短驳司机+装卸工，一天下来跑好几个园区才能发掉一车货，成本极高。这一点，是单条专线根本没办法解决的问题。所以，多家平台都在讲点发全国，这不只是一个口号，真正做到的话是可以给客户提供很多便利的。

3）干线拉直，降低专线落地分流成本

绝大部分专线在目的地城市不具备全境派送能力，有超过50%的专线货物需要在落货地分流，也就是常说的末端卖货。这也是广大货主和三方最痛的一个痛点，末端失控，看不到轨迹，也不知道货给了谁，只能是电话一层一层打下去。

全链条上的所有人都是痛苦的。这不是技术问题，因为根本没有技术难度，本质上还是商业模型的问题，导致了末端订单密度不够，只能外包。

解决末端不可控，除了共配，另一个更科学的手段就是干线拉直，做到点地直达。难点在于集货，需要大家的量拼起来才能合并发车。这是一个过程，全局最优，但局部不是最优，现在话语权还掌握在局部手里。

 

4）共用落地配：需要更多维度的客户需求数据做支撑

专线的干线落地配订单密度也很低，多数情况下是专车派送。这也是行业的主要痛点之一，也是比较容易做出规模经济的。

过去几年，K公司、传化等都花了大力气共建落地配。截止到目前，行业内还没有比较有气候的专线落地配企业出现。实践中遇到的较大问题是，要想实现规模经济，必须用标准化的产品去交付，这与客户的个性化需求之间存在重大的错位。同时，也导致专线抵制。

客户的需求个性化是相对的，只不过是没有深入去做进一步挖掘，一个标准不行就拆成多个标准。这是一个漫长而艰苦的过程，小公司是扛不住的。

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新一代探索者：三个群体，三种模式

作为大票零担最早的提出者和研究机构，运联研究院之前的视角也相对狭窄，比如我去年的「十大平台」文章只关注了做实体整合的，现在看来是片面了。

大票零担网络的探索者，不仅仅有聚盟、德坤、三志、运派等实体整合者，也有远孚、乐卡、快兔等货源端整合者；还有一些互联网平台，如物流宝、星运宝等，当然满帮、货拉拉们也在积极尝试。

4.1  实体整合者：让一部分专线先看到未来

实体整合的一线品牌主要是聚盟、三志、德坤三家，2019年出镜率比较高的运派有较强的区域网基因，和这三者不太一样。全国也有一些区域性质的整合平台，如正广通、中融泰隆、中众衡、飞腾等，目前离走向全国还有一段距离。

这几家的商业模式，运联研究此前发表过的文章里已经讲的比较多了，总之，因为各企业的创始人的经历和资源禀赋不同，所以各家的起步姿势不同，但这一群体的终极模式都是相同的。

1）实体整合要达到效果：规模效应

实体整合要做到系统统一、点发全国、获客集成。系统统一保证了不给成员留后路，降低博弈成本；点发全国保证了总部品牌大于专线品牌，改变客户发货习惯；获客集成，逐步拿到订单分配权。

共建园区不等于共建分拨。共建分拨是个大坑，多了一步分拣动作，没人付费，谁碰谁吃亏。同线合并、线路拉直是发展的自然结果，操之过急则会出大乱子。

2）各家进度：稳步前进

德坤：随着可通、同兴等大专线并入体系，德坤的实体整合之路越来越坚挺，逐步向着30亿迈进，成为直营整合的典范。

聚盟：以最快的速度在全国打了几十个桩，再选择核心区域进行重点打造，系统全部切换完成，月度GMV超过10个亿，前端的新三方聚货也正稳步推进。最新一轮数亿元的融资，也证明了聚盟依然是投资人看好的头部项目。

三志：以扎实的运营著称，重运营、轻管理，打造出了一张全国高性价比的大票零担网络。由于一直没有正式拥抱资本，未来三志还需要在合规化、资本面发力。

3）区域玩家：尽早做好定位

大票零担实体网络的终极版本没有区域的空间，因此各区域内做整合的要尽快找好定位。

4.2  货源整合者：快兔、乐卡、远孚

这几家在上一篇《新三方》（点击回顾）一文中做了较为详细的论述，其中一个重要的结论就是，新三方和专线平台的关系在短期内是合作，在长期内是竞争。

以货组网理论的基础，是通过存量的订单分配权，积累数据，去拆解、重构原来的运力节点。典型的成功案例是乐卡，仅仅以德邦快递等公司的干线甩尾业务就能做到营业收入的爆发增长，也改变了原来专线的操作模式和标准。

可以预见到的是，未来几家一定会出现选择性向热门线路伸手做实体整合的动作，虽然这个不见得是最优解。

4.3  撮合型互联网平台：零散订单的最优解

运满满的成功，持续地给大票零担行业带来互联网整合的信心。因为这个领域的货源，以及专线两端都足够分散，天然适合做匹配。

1）车货匹配，以及专线与货匹配的差异

投资人经常统一把这两种匹配都叫做车货匹配，或者叫广义上的车货匹配。理性来讲，这两者还是有很本质区别的：

① 边际成本不同

车辆的边际成本下降仅仅在于空返回程，是偏静态的；而专线每天的仓位都会有不同程度的空缺，是动态的，专线的运力弹性大于车辆，边际也不一样。

② 业务复杂程度不同

整车运输的交付标准程度很高，通过GPS能够实时监控车辆和货物的轨迹；但是目前没有发现大票零担能够在大范围内做到这一点。另外，专线的外发、配货等流程复杂程度远超车辆，评价机制也更繁琐。

③ 专线的服务维度更多元化

运联好专线项目用了3年时间，从2万家走访专线中评出了386家「好专线」。其中的评价维度都是一样的。这个「好」是总体的好，不能排除其中一条线路时效很差，或者另一条专线的破损控制得不好。所以从客户角度来讲，这个「好专线」可能并不是最合适的。这就是专线服务维度的多元化，也是更复杂匹配的必要性。

2）零散订单的匹配平台：物流宝

物流宝是专门服务大票零担订单的撮合交易平台，上游是依托快运网点去拓展客户，下游是精选专线抢单。

上游利用快运网点的依据是：

① 可行性：全国有7万家加盟制快运网点，拥有40-50万的派件员和司机，可以触达几乎所有的厂家客户，获客成本最低；

② 可能性：快运网点没有稳定可靠的大票零担出货渠道，需要一个炒货平台。经过调研后发现，盈利比较好的网点都是把网络当成一个出货口，自己还有很多其他三方业务。

截止目前，物流宝已经在上海整合了数百家快运和数百条专线，模型已经初步跑通，但还需要更大的单量来验证其模式的稳定性。

 

2）三方物流订单的匹配平台：星运宝

星运宝是杭州的一个新兴大票零担虚拟网络项目，上游整合众多中小三方，下游整合专线运力，基于三方存量的业务去做优化整合。

拿到稳定的三方订单后，拥有订单的支配权，就可以提升专线的话语权，要求全程可视，做到快运式的节点可控，提升客户体验。通过数据积累，再做二次分配。

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市场信心：拥抱变革是必由之路

5.1  专线业态的终局：大网络+少数个性化专线

理性分析，既不能忽悠专线说他们是打不死的小强，也不能吓唬他们很快要被淘汰。一方面，快运网络能力提升，专线高利润货源被抢走；另一方面，大票零担实体网络实现规模经济，绝大多数专线会消失，这个数据可能是80%-90%。当成本优势不在的时候，专线的阶段性历史使命就完成了，留下少部分专门服务个性化的客户需求。

5.2  实现路径：先从最能实现规模化的地方下手，循序渐进

不能规模化的节点，谁碰谁死。所以，先交给个体去做，把系统、场地、获客逐步切掉，拿出来做文章，磨合的过程中解决掉争议问题。

对于创业者而言，必须ALL IN，必须有耐心。这是一场马拉松，不但是要做好业务，还要琢磨所有参与角色的利益分配。目前我看到的创业者，更多的是在摇摆，等待资本市场给信心，这完全是本末倒置，应该是创业者给投资人信心。

对于专线，要勇于拥抱变革，切莫夜郎自大。前面探索者的失败不代表后来者走不通，要持续关注市场动态，绝对不是做好自己就可以了。

5.3  满帮和货拉拉们的机会：投资或并购，流量转化成本太高

2019年里运满满和货拉拉都上了零担的产品，基于他们的前端流量去做尝试。流量转化难度太大，基本所有订单都来源于B端，履约难度极大，单纯的流量撮合价值目前不好评估，非常有可能做成规模不经济。

物流宝、星运宝们要找到低成本获客、织网的成本，更多去做存量整合，搞地推和补贴是肯定干不过满帮、货拉拉的。